Từ Tốt Đến Vĩ Đại

Sai lầm lớn nhất trong lãnh đạo công là đưa ra những niềm tin ảo để rồi bị cuốn đi.

Winston S. Churchill

The Hinger of Fate[120]

Trong những năm đầu 1950, công ty Great Atlantic và Pacific Tea, được nhiều người biết đến như A&P, là công ty bán lẻ lớn nhất trên thế giới và là một trong những công ty lớn nhất tại Mỹ, có lúc chỉ đứng sau General Motors về mặt doanh thu hàng năm.[121] Kroger, ngược lại, chỉ là một chuỗi cửa hàng tạp hoá không có gì đặc biệt, nhỏ chỉ bằng phân nửa A&P, và kết quả hoạt động còn lâu mới đuổi kịp thị trường chung.

Thế rồi vào thập niên 1960, A&P bắt đầu sa sút trong khi Kroger bắt đầu xây dựng nền tảng để chuyển đổi thành một công ty vĩ đại. Từ 1959 đến 1973, cả hai công ty đều đi sau thị trường, tuy Kroger có hơn A&P một chút. Sau đó, cả hai công ty phát triển theo hai hướng, và trong vòng 25 năm kế tiếp, Kroger đã tạo lợi nhuận tích luỹ gấp 10 lần thị trường chung và 80 lần cao hơn A&P.

Làm thế nào tình hình lại xoay chuyển đáng kinh ngạc như thế? Và tại sao một công ty vĩ đại như A&P lại sa sút đến thế?

A&P có một mô hình hoạt động hoàn hảo trong nửa đầu thế kỷ 20, khi mà hai cuộc chiến tranh thế giới và cuộc khủng hoảng kinh tế đã tạo một nước Mỹ tiết kiệm; các cửa hàng đồ dùng bán đầy những món hàng tạp hoá rẻ tiền. Nhưng trong nửa sau thế kỷ 20, người Mỹ trở nên giàu có và thay đổi. Họ muốn những cửa hàng đẹp hơn, lớn hơn, bày nhiều mặt hàng để lựa chọn hơn. Họ muốn bánh mì phải nóng mới ra lò, hoa phải tươi, thức ăn phải tốt cho sức khoẻ, nông sản phải tươi ngon, thuốc cảm, 45 nhãn hiệu ngũ cốc khác nhau. Họ muốn những sản phẩm không giống ai, như năm loại giá (mầm đậu) mắc tiền khác nhau, các loại hỗn hợp protein, hay các loại cây thuốc Trung Hoa. Thậm chí họ còn muốn thực hiện các giao dịch ngân hàng và được tiêm chủng bệnh cúm trong lúc đi mua sắm. Nói tóm lại, họ không muốn đến cửa hàng tạp hoá nữa. Họ muốn đi siêu thị, một siêu thị thật hoành tráng, nơi phục vụ tất cả mọi thứ, có chỗ đậu xe, giá rẻ, lối đi sạch sẽ, và thật nhiều quầy tính tiền.

Ghi chú:

1. Thời điểm chuyển đổi của Kroger xảy ra trong năm 1973.
2. Sơ đồ thể hiện giá trị 1 USD đầu tư vào 1-1-1959.
3. Lợi nhuận tích lũy, cổ tức tái đầu tư, tính đến 1-1-1973.

Có thể bạn sẽ ngay lập tức nghĩ rằng:" Như vậy A&P là một công ty lâu đời với một chiến lược chỉ thích hợp trong một thời khắc nhất định. Khi thời thế thay đổi và những công ty khác mới thành lập nhanh nhẹn nắm bắt sở thích khách hàng, nó không theo kịp nữa. Vậy thì có gì hay?

Điều thú vị là đây: Cả hai công ty Kroger và A&P đều có truyền thống lâu đời (Kroger đã 82 tuổi, và A&P 111 tuổi) khi bước vào thập niên 70; cả hai đều cùng đầu tư gần như toàn bộ vào các cửa hàng tạp hoá truyền thống; cả hai đều có thế mạnh ngoài những khu vực đang phát triển trên nước Mỹ; cả hai đều biết rõ thế giới bên ngoài đang thay đổi như thế nào. Nhưng chỉ có một công ty chấp nhận đối đầu sự thật phũ phàng và thay đổi hoàn toàn hệ thống của họ để thích ứng; công ty còn lại chọn phương cách giả lơ, "rúc đầu vào cát" và thất bại sau đó.

Năm 1958, tạp chí Forbes gọi A&P là "Vương quốc ẩn sĩ" được điều hành bằng quyền thống trị của một hoàng tử già nua.[122] Ralph Burger, người kế nhiệm anh em nhà Hartford (nhà sáng lập vương quốc A&P), tìm cách bảo vệ tối đa hai điều: lợi tức bằng tiền mặt cho quỹ gia đình, và lịch sử sáng chói của anh em nhà Hartford. Theo lời một giám đốc tại A&P, Burger tự cho mình là hiện thân của ông John Hartford, đến mức còn mang trên ve áo một bông hoa được ngắt từ nhà trồng hoa của Hartford. Ông cố gắng thực hiện, bắt kể sự phản đối, những gì ông nghĩ John (Hartford) sẽ bằng lòng."[123] Burger áp dụng cách suy nghĩ "Ông Hartford sẽ làm gì trong trường hợp này" vào các quyết định, sống theo phương châm "Bạn không thể tranh cãi với một lịch sử hàng trăm năm thành công."[124]Sự thật là, nhờ vào Burger, ông Hartford vẫn tiếp tục là một thế lực nắm quyền trong Hội đồng quản trị trong gần 20 năm, nếu không kể đến việc ông đã mất từ lâu.[125]

Khi các sự thật phũ phàng về sự bất hợp lý giữa mô hình trong quá khứ và thế giới đang thay đổi ngày càng hiện rõ, A&P lại càng cố chống lại những sự thật này đến mức mù quáng. Một lần, công ty quyết định mở một cửa hàng mới mang tên The Golden Key, một thương hiệu độc lập, nơi họ có thể thí nghiệm các phương thức, mô hình mới và nắm bắt ý thích của người tiêu dùng.[126] Cửa hàng này không bán các sản phẩm mang nhãn hiệu A&P, nó cho phép người quản lý cửa hàng nhiều quyền hành hơn, thí nghiệm đưa ra các ngành hàng mới và sáng tạo, và bắt đầu phát triển theo hướng cửa hàng hiện đại.

Những các nhà lãnh đạo A&P đã quyết định như thế nào về The Golden Key?

Họ không thích câu trả lời mà nó đưa ra, thế là họ quyết định đóng cửa hàng.[127]

A&P bắt đầu đi theo mô hình thay đổi từ chiến lược này đến chiến lược khác, lúc nào cũng muốn tìm một giải pháp đơn giản cho các vấn đề của họ. Họ tổ chức các buổi nâng cao tinh thần, tung ra các chương trình, chạy theo các mốt nhất thời, sa thải Tổng giám đốc, thuê mới Tổng giám đốc, rồi lại sa thải Tổng giám đốc. Họ giới thiệu một chính sách mà một người trong ngành gọi là "chính sách đất khô cằn", một chiến lược giảm giá tối đa để giành thị phần, nhưng không hề quan tâm đến sự thật căn bản là người tiêu dùng không quan tâm giá rẻ, họ muốn một loại cửa hàng khác.[128] Giảm giá kéo theo cắt giảm chi phí, dẫn đến các cửa hàng càng xuống cấp và dịch vụ càng giảm, và lại càng đuổi khách hàng ra khỏi cửa, từ đó lợi nhuận càng giảm, và thế là các cửa hàng càng dơ bẩn và dịch vụ càng kém. Một giám đốc cũ của A&P phát biểu: "Sau một thời gian, mọi thứ càng chất chồng lên nhau. Chúng tôi không chỉ có bụi, chúng tôi có bụi bẩn."[129]

Trong khi đó, Kroger áp dụng mô hình hoàn toàn khác. Kroger cũng thực hiện các cuộc thí nghiệm trong những năm 1960 để thử ý tưởng về một cửa hàng thật lớn.[130] Đến năm 1970, nhóm điều hành Kroger đi đến một quyết định không thể tránh khỏi: Cửa hàng tạp hoá theo kiểu cũ (lúc đó mang lại 100% doanh thu cho Kroger) rồi sẽ đi đến tuyệt chủng. Không như A&P, Kroger chấp nhận sự thật này và hành động.

Sự tăng trưởng của Kroger thật đơn giản và dễ hiểu, đến với mức không thể tin được. Trong các cuộc phỏng vấn với chúng tôi, Lyle Everingham và người tiền nhiệm Jim Herring (những vị Tổng giám đốc trong giai đoạn chuyển đổi then chốt) tỏ ra rất lịch sự và thiện chí, nhưng cũng hơi bực mình vì các câu hỏi của chúng tôi. Đối với họ, mọi thứ quá đơn giản. Khi chúng tôi yêu cầu Everingham lấy 100 điểm chia cho 5 yếu tố hàng đầu trong quá trình chuyển đổi, ông nói: "Tối thấy câu hỏi này hơi khó hiểu. Căn bản là chúng tôi nghiên cứu kỹ lưỡng, và dữ liệu cho thấy rất rõ: Các cửa hàng kết hợp lớn là đường đến tương lai. Chúng tôi cũng nhận thấy rằng mình phải đạt vị trí số 1 hoặc số 2 trong mỗi thị trường, nếu không sẽ phải phá sản*. Dĩ nhiên ban đầu chúng tôi cũng cảm thấy nghi ngờ. Nhưng một khi đã nhìn vào các số liệu, chúng tôi không còn nghi ngờ gì về chuyện phải làm. Và thế là chúng tôi thực hiện thôi."[131]

Kroger quyết định loại bỏ, thay đổi, hoặc thay thế mỗi cửa hàng và rút lui khỏi mọi vùng không phù hợp với xu thế mới. Cả một hệ thống sẽ bị thay đổi từ trong ra ngoài, tất cả mọi cửa hàng, mọi khu phố, mọi thành phố, mọi tiểu bang. Đến những năm đầu 1990, Kroger đã xây dựng lại hoàn toàn hệ thống theo mô hình mới và thẳng tiến đến vị trí số 1 về chuỗi cửa hàng tạp hoá trên nước Mỹ, và họ đã đạt đến vị trí này vào năm 1999.[132] Trong khi đó A&P vẫn còn giữ hơn nửa phân số cửa hàng của họ theo mô hình thập niên 1950 và ngày càng sa sút, trở thành tàn dư của một thể chế một thời vang bóng của người Mỹ.[133]

* Nên nhớ đây là vào đầu thập niên 1970, gần một thập niên trước khi khái niệm "số 1, số 2, hoặc rút lui" được chập nhận rộng rãi. Kroger, cũng như những công ty nhảy vọt khác, đã phát triển ý tưởng này thông qua việc quan sát những công ty nhảy vọt khác, đã phát biểu ý tưởng này thông qua việc quan sát những thông tin ngay trước mắt, chứ không chỉ đi sau các xu hướng, và hiện tượng đã được được những người khác thiết lập. Điều thú vị là hơn phân nửa các công ty nhảy vọt đều có hiểu biết về khái niệm "số 1, số 2" trước khi nó trở thành một phong trào trong quản trị.

SỰ THẬT TỐT HƠN GIẤC MƠ

Một trong những chủ đề quan trọng trong cuộc nghiên cứu của chúng tôi là kết quả nhảy vọt đến từ một loạt những quyết định đúng đắn, được thực hiện nghiêm túc và tạo nền tảng cho nhau. Dĩ nhiên, không phải công ty nhảy vọt là luôn có những quyết định hoàn hảo. Những nhìn chung, họ đưa ra nhiều quyết định đúng hơn là quyết định sau, và họ đưa ra nhiều quyết định đúng hơn so với công ty đối trọng. Và điều quan trọng nhất, đối với những lựa chọn mang tính quyết định, ví dụ như quyết định của Kroger dành toàn bộ nguồn lực chuyển cả một hệ thống sang hướng cửa hàng lớn, họ chính xác đến phi thường.

Điều này khiến chúng tôi phải đặt câu hỏi. Phải chăng chúng tôi đang tập trung nghiên cứu một danh sách các công ty được thần may mắn mỉm cười khi cần đưa ra quyết định? Hay là có một điều gì đó khác thường trong quá trình hoạt động giúp họ tăng một cách đáng kể tỉ lệ quyết định đúng? Câu trả lời là có một điều gì đó khác thường.

Các công ty nhảy vọt thể hiện hai dạng đặc trưng của tư trưởng kỷ luật. Điều thứ nhất, cũng là tiêu đề của chương chính là họ đưa ra những sự thật phũ phàng vào toàn bộ quá trình. (Điều thứ hai chúng tôi sẽ nói đến trong chương sau, đó là họ thiệt lập một cơ cấu tham khảo đơn giản nhưng hiệu quả, phục vụ việc ra quyết định). Ví dụ như trường hợp của Kroger, khi bạn bắt đầu với một quyết tâm đánh giá trung thực tình hình, những quyết định đúng sẽ thể hiện điều này. Dĩ nhiên là không phải lúc nào cũng thế nhưng ít nhất cũng là trong nhiều trường hợp. Ngay cả khi quyết định không tự nó thể hiện quyết tâm đánh giá trung thực tình hình, thì có một điều chắc chắn: Bạn không thể đề ra một loạt những quyết định đúng đắn mà trước tiên không đối mặt thực tế. Các công ty nhảy vọt hoạt động theo nguyên tắc này, còn các công ty đối trọng thường không.

Lấy ví dụ Pitney và Addressograph. Thật khó tìm được hai công ty có cùng tình cảnh trong cùng thời điểm lịch sử, nhưng sau đó lại đi hai hướng khác biệt nhau đến thế. Đến tận năm 1973, hai công ty có cùng doanh thu, lợi nhuận, số nhận viên, và lợi nhuận cổ phiếu. Cả hai cùng đạt ví thế gần như độc quyền với cùng số khách hàng và đều phải đối mặt với thực tế rõ ràng là sẽ mất độc quyền.[134] (Pitney Bowes hoạt động trong ngành sản xuất máy in giá tem thư, Addressograph sản xuất máy dập địa chỉ trên thư). Đến năm 2000, Pitney Bowes đã bành trướng với 30.000 nhân viên và doanh thu vượt quá 4.000 tỉ đô la, còn Addressograph suy tàn chỉ còn 670 nhân viên với doanh số ít hơn 100 triệu đô.[135] Đối với nhà đầu tư, Pitney Bowes vượt qua Addressograph 3.581 lần (đúng vậy, gấp ba ngàn năm trăm tám mươi bốn lần).

Năm 1976, một nhà lãnh đạo uy tín, có tầm nhìn tên là Roy Ash lên làm Tổng giám đốc Addressoreph. Tự nhận mình là một "nhà tập đoàn", Ash đã từng xây dựng Litton bằng cách thực hiện nhiều vụ sát nhập, nhưng thời gian sau này Litton cũng đang đi xuống. Theo lời tạp chí Fortune, Ash muốn cùng Addressograph như một bàn đạp để khôi phục lại uy tín lãnh đạo của mình trong mắt mọi người.[136]

Ash đề ra một tầm nhìn chiến lược sẽ thống trị ngành thiết bị văn phòng tự động, một ngành kinh doanh đang phát triển, giống như IBM, Xerox, Kodak. Đây chỉ là một kế hoạch táo bạo đối với một công ty trước đây chỉ thống trị ngành kinh doanh dập địa chỉ trên bao thư.[137] Sẽ không có gì sai trái khi đưa ra một tầm nhìn quá mạo hiểm, nếu như Ash không quá tin tưởng vào cuộc chinh phục viển vông đến mức, theo như tạp chí Business Week ghi nhận, không chịu nhìn nhận rằng đã có những bằng chứng cụ thể cho thấy kế hoạch này sẽ không thể thực hiện được, và nó có khả năng kéo theo cả công ty sụp đổ.[138] Ông vẫn tiếp tục tận thu lợi nhuận từ các khu vực sinh lãi, bỏ rơi ngành kinh doanh chính, và vung tiền vào canh bạc mà cơ hội thắng rất ít.[139]

Sau này, khi ông đã bị đuổi việc và Addressograph phải nộp đơn xin phá sản (nhờ vậy mà nó lại gượng dậy), ông vẫn không chấp nhận sự thật và phát biểu: "Chúng tôi thua một số trận, nhưng chúng tôi vẫn đang thắng cuộc chiến."[140] Thực tế thì Addressograph còn lâu mới thắng cuộc chiến, và những người trong công ty ai cũng biết điều này. Tuy nhiên sự thật đã không được quan tâm cho đến khi quá muộn.[141] Một số nhân vật chủ chốt trong Addressograph đã ra đi vì cảm thấy chán nản khi không thể làm cho đội ngũ lãnh đạo cấp cao hiểu được sự thật.

Có lẽ chúng ta cũng nên khen ngợi Ash vì đã cố gắng đưa công ty đến một tầm cao mới. (Và, cũng nên công bằng, vì hội đồng quản trị Addressograph đã buộc ông thôi việc khi ông chưa có cơ hội thực hiện hoàn toàn các kế hoạch của mình). Nhưng dữ liệu từ rất nhiều bài báo uy tín lúc bấy giờ đã cho rằng Ash cố nhắm mắt làm ngơ trước bất kỳ sự thật nào không phù hợp với tầm nhìn của ông về thế giới.

Theo đuổi một tầm nhìn vĩ đại không có gì là sai trái. Thật ra thì các công ty nhảy vọt đều đề ra mục tiêu phải đạt sự vĩ đại. Nhưng không như các công ty đối trọng, các công ty nhảy vọt đưa sự thật phũ phàng vào trong từng bước đi đến vĩ đại.

“Khi bạn lật những viên đá lên và nhìn thấy những dòng chữ nguệch ngoạc bên dưới, bạn có thể hoặc đặt viên đá trở lại, hoặc nói với mọi người: ‘Nhiệm vụ của tôi là lật viên đá lên xem dòng chữ viết bên dưới,’ mặc dù những dòng chữ nguệch ngoạc làm bạn sợ phát khiếp.” Câu nói do nhà lãnh đạo Fred Purdue của Pitney Bowes phát biểu mà chúng tôi phỏng vấn đều có thể nói ra câu này. Tất cả họ đều có vẻ kích động và không thể không nhắc đến vị thế của Pitney Bowes trên thế giới. Một vị lãnh đạo phát biểu: “Nền văn hoá của chúng tôi không chấp nhận sự tự mãn” Một người khác lại nói: “Chúng tôi luôn có cảm giác là những gì chúng tôi vừa đạt được, cho dù là rất vĩ đại, cũng không thể giúp chúng tôi bền vững được.”

Cuộc họp ban lãnh đạo đầu năm thường bao gồm 15 phút thảo luận về kết quả năm trước (hầu như lúc nào cũng tuyệt vời) và 2 giờ bàn về những dòng chữ nguệch ngoạc có thể ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh trong tương lai.Các cuộc họp bộ phận kinh doanh của Pitney Bowes khác xa các hội thảo ra rả kiểu “chúng ta là số 1” thường thấy ở nhiều công ty. Ở Pitney Bowes, ban lãnh đạo phải thẳng thắn trước những câu hỏi hay vấn đề hóc búa mà đội ngũ nhân viên bán hàng, trực tiếp giao dịch khách hàng đặt ra. Công ty có truyền thống lâu đời tạo ra những diễn đàn để mọi người đều có thể đứng lên và nói thẳng vào cấp lãnh đạo những gì họ cho là công ty chưa làm đúng, hoặc đưa cho cấp lãnh đạo những viên đá có chữ nguệch ngoạc và bảo thẳng vào mặt họ: “Này, các ông nên để ý đến điều này.”

Trường hợp của Addressograph, hoàn toàn trái ngược với Pitney Bowes, cho thấy một điểm rất quan trọng. Những nhà lãnh đạo uy tín, sắt đá như Roy Ash thường dễ trở thành động lực chính thúc đẩy sự phát triển của công ty. Trong suốt cuộc nghiên cứu, chúng tôi nhận ra nhiều công ty đối trọng có những vị lãnh đạo uy lực đến mức mọi người e sợ vị lãnh đạo này – ông ấy sẽ nói gì, ông ấy sẽ nghĩ gì, ông ấy sẽ làm gì – còn hơn là sợ thực tế bên ngoài và tầm ảnh hưởng của nó lên công ty. Hãy nhớ lại trường hợp của Bank of America, được đề cập đến trong chương trước; các giám đốc ở đây không dám lên tiếng bình luận gì cho đến khi họ biết chắc Tổng giám đốc đã ra ngoài. Cung cách này không hề có ở Wells Fargo hay Pitney Bowes, người ra lo lắng về những dòng chữ nguệch ngoạc nhiều hơn là thái độ của ban giám đốc.

Ngay lúc nhà lãnh đạo để bản thân mình, thay vì là để thực tế, trở thành động lực chính khiến mọi người e ngại, bạn đã có một công thức tạo ra sự tầm thường, thậm chí còn tệ hơn thế. Đây là một trong những lý do chính tại sao những nhà lãnh đạo ít sức hút thường mang lại những kết quả tốt hơn về lâu dài.

Thực vậy, đối với những ai có một cá tính mạnh mẽ và uy lực, cần phải xem nó như là một tài sản, đồng thời cũng là một món nợ. Cá tính mạnh có thể là nguồn gốc nảy sinh nhiều vấn đề, nhất là khi mọi người che đậy sự thật phũ phàng qua mặt bạn. Bạn có thể vượt qua được điểm yếu của uy lực, nhưng đòi hỏi bạn phải ý thức và cảnh giác.

Winston Churchill hiểu rõ điểm yếu của một cá tính mạnh, vì vậy ông đã bù đắp một cách hoàn hảo trong thế chiến thứ II. Như các bạn biết, Churchill luôn có tầm nhìn vững vàng và táo bạo rằng nước Anh không chỉ sống sót, mà còn phát triển thành một cường quốc, mặc dù lúc đó cả thế giới đã bắt đầu tự hỏi khi nào thì nước Anh sẽ đầu hàng để đổi lấy hoà bình. Trong những ngày đen tối nhất, khi mà gần như toàn bộ châu Âu và Bắc Phi đã nằm trong tay phát xít, nước Mỹ thì không muốn nhúng tay vào cuộc chiến, và Hitler chỉ phải đối mặt với một mặt trận duy nhất (lúc đó chưa quyết đấu với Nga), Churchill đã nói: “Chúng ta quyết tâm nghiền nát Hitler và mọi vết tích của chế độ phát xít. Từ đây, không gì ngăn cản được chúng ta. Không gì cả! Chúng ta không chấp nhận hoà đàm. Chúng ta không bao giờ thương thuyết với Hitler hay những người theo phe địch. Chúng ta sẽ chiến đấu với địch dưới biển. Chúng ta sẽ chiến đấu với địch trên không. Cho đến khi, ơn Chúa, chúng ta quét sạch bóng họ khỏi trái đất này.”

Vững tin với tầm nhìn này, nhưng Churchill không hề quay lưng lại với sự thật phũ phàng. Ông lo sợ rằng cá tính chỉ huy và uy lực của mình sẽ ngăn cản mọi người báo cáo tin xấu đúng như thực tế. Vì vậy, ngay từ khi bắt đầu cuộc chiến, ông đã thiết lập một đội ngũ độc lập, tách khỏi hệ thống báo cáo thông thường, gọi là Văn phòng Thống kê (Statistical Office), với mục đích chính là cung cấp cho ông những sự thật phũ phàng nhất, liên tục cập nhật và hoàn toàn trung thực. Ông dựa vào đội ngũ này rất nhiều trong suốt cuộc chiến, liên tục đòi báo cáo sự thật, và chỉ sự thật. Khi đội quân thiết giáp của phát xít quét qua châu Âu, Churchill vẫn đi ngủ một cách ngon lành. Ông đã viết: “Tôi không cần những giấc mơ tươi sáng. Sự thật vẫn tốt hơn những giấc mơ”.

MÔI TRƯỜNG LẮNG NGHE SỰ THẬT

Bạn có thể bắt đầu tự hỏi: “Làm thế nào để động viên mọi người bằng sự thật phũ phàng? Chẳng phải động lực đến từ một tầm nhìn thuyết phục sao?” Câu trả lời, ngạc nhiên thay, là “Không”. Không phải vì tầm nhìn không quan trọng, mà là vì dành công sức để động viên mọi người là một việc làm vô ích. Một trong những chủ đề xuyên suốt của quyển sách này là một khi bạn áp dụng thành công các kết luận đưa ra, thì bạn sẽ không mất thời gian và công sức để động viên mọi người. Nếu bạn có được đúng người trên chuyến xe, họ sẽ rất năng động. Câu hỏi đặt ra là: “Bạn phải quản lý như thế nào để mọi người không chán nản?” Và hành động gây nản nhất là cứ đưa ra những niềm hy vọng ảo, để rồi sớm tan tành.

Vâng, lãnh đạo là phải nói đến tầm nhìn. Nhưng lãnh đạo đồng thời cũng phải tạo ra được môi trường nơi sự thật được lắng nghe và thực tế được nhìn nhận. Giữa việc tạo cơ hội cho mọi người nghe lên tiếng và cơ hội được lắng nghe là hoàn toàn khác xa. Những nhà lãnh đạo nhảy vọt thấu hiểu sự khác biệt này, nên họ tạo ra một văn hoá cho mọi người được quyền lắng nghe, và nhất là sự thật phải được lắng nghe.

Làm thế nào để tạo ra một môi trường lắng nghe sự thật? Chúng tôi đưa ra bốn hành động cơ bản sau:

1. Lãnh đạo bằng câu hỏi, không phải bằng câu trả lời:

Năm 1973, một năm sau khi Alan Wurtzel lên nắm chức Tổng giám đốc kế nhiệm người cha, công ty đã bước đến bờ phá sản, gần như phải vi phạm các thoã ước vay nợ. Thời điểm đó công ty còn mang tên Wards, là một tập hợp các cửa hàng bán dụng cụ và thiết bị hi-fi và không có một ý tưởng nhất quán nào. Trong vòng 10 năm sau đó, Alan Wurtzel và đội ngũ của ông đã không chỉ đạo ngược tình thế mà còn tạo dựng nên khái niệm Circuit City và tạo cơ sở cho những kết quả đáng kinh ngạc về sau này, đưa công ty đánh bại thị trường 22 lần, tính từ thời điểm nhảy vọt năm 1982 đến 1-1-2000.

Khi Alan Wurtzel bắt đầu quá trình đưa công ty từ gần như phá sản đến kết quả xuất sắc, ông bắt đầu bằng một câu trả lời rất đáng ghi hớ cho câu hỏi liệu phải đưa công ty theo hướng nào: “Tôi không biết”. Khác với những nhà lãnh đạo như Roy Ash của Addressograph, Wurtzel kiềm chế không muốn đưa ra câu trả lời. Thay vào đó, sau khi tuyển được những người thích hợp lên chuyến xe, ông bắt đầu không phải bằng câu trả lời, mà là bằng câu hỏi. Một thành viên Hội đồng quản trị kể lại: “Alan là một thiên tài. Ông có khả năng đặt những câu hỏi tuyệt vời. Chúng tôi đã từng tranh luận rất hào hứng trong phòng họp. Các cuộc họp không bao giờ nhàm chán, bạn không chỉ đến để nghe rồi ăn trưa.” Thật sự Alan Wurtzel là một trong số ít các Tổng giám đốc của một tập đoàn lớn dám đặt ra nhiều câu hỏi cho Hội đồng quản trị hơn là đợi bị hỏi.

Ông áp dụng cùng một phương pháp với đội ngũ lãnh đạo của mình, liên tục đốc thúc, tìm hiểu, khơi gợi bằng câu hỏi. Sau mỗi câu trả lời, Alan Wurtzel lại tiếp tục đặt câu hỏi cho đến khi ông nhìn rõ thực tế và tầm ảnh hưởng của nó. Alan Wurtzel nói: “Họ gọi tôi là công tố viên, vì tôi cứ nhắm vào một câu hỏi. Bạn biết đấy, tôi như một con chó săn, không bao giờ buông tha khi chưa hiểu rõ. Tại sao, tại sao, tại sao?”

Các nhà lãnh đạo công ty nhảy vọt, cũng như Alan Wurtzel, thường áp dụng phong cách của Socrate. Ngoài ra, họ dùng câu hỏi và một và chỉ một lý do: tìm hiểu thật rõ. Họ không sử dụng câu hỏi để gợi ý (“Anh có đồng ý với tôi rằng?..”) hay để đổ lỗi và hạ thấp người khác (“Sao anh lại làm mọi thứ rối tung thế này?...”). Khi chúng tôi hỏi các nhà lãnh đạo về các cuộc họp ban lãnh đạo trong quá trình chuyển đổi, họ cho biết hầu hết thời gian “chỉ để cố gắng hiểu”.

Các nhà lãnh đạo công ty nhảy vọt còn biết tận dụng các cuộc họp không chính thức với giám đốc và nhân viên, mà không cần có lịch trình, kịch bản, hay danh sách các điểm cần thảo luận. Thay vào đó, họ chỉ cần khai mạc buổi họp bằng những câu hỏi như: “Lúc này anh nghĩ gì?” “Các anh có thể kể cho tôi nghe được không?” “Anh hãy làm rõ cho tôi hiểu được không?” “Tại sao chúng ta phải lo lắng về điều này?” Những cuộc họp không đúng nghị trình này trở thành một diễn đàn cho thực tế cơ hội được trình bày.

Lãnh đạo một công ty từ tốt đến vĩ đại không có nghĩa là lúc nào cũng phải có câu trả lời, rồi lại khuyến khích nhân viên đi theo tầm nhìn “cứu thế” của bạn. Lãnh đạo có nghĩa là bạn phải khiêm tốn thừa nhận rằng bạn chưa hiểu đủ rõ để có câu trả lời và sau đó biết đặt ra câu hỏi để đưa đến những thông tin quý giá.

2.Tham gia vào các cuộc đối thoại và tranh luận, đừng ép buộc

Vào năm 1965, bạn không thể tìm đâu ra một công ty tệ hơn Nucor. Công ty chỉ có một bộ phận mang lợi nhuận cho công ty mà thôi. Nhưng phòng ban khác chỉ biết chi tiền. Họ không có một văn hoá để tự hào. Họ cũng không có một hướng đi nhất định. Họ đang tiến đền bờ vực phá sản. Vào thời điểm này, Nucor có tên chính thức là Nuclear Corporation of America (Tập đoàn Hạt nhân Mỹ), phản ánh đúng định hướng của họ vào các sản phẩm năng lượng hạt nhân, trong đó có máy đo mức độ phóng xạ. Họ đã mua lại một loạt những công ty không liên quan gì nhau trong các ngành như cung cấp chất bán dẫn, khai thác kim loại, sản xuất máy photocopy, và rầm nhà. Vào thời điểm nhảy vọt năm 1965, Nucor không hề sản xuất một gam thép nào. Họ cũng không làm ra một đồng lợi nhuận nào. Ba mươi năm sau, Nocor là nhà sản xuất thép lớn thứ tư trên thế giới và đến năm 1999 lợi nhuận hàng năm của họ cao hơn bất cứ công ty thép nào của Mỹ.

Làm thế nào Nucor chuyển mình từ một Tập đoàn Hạt nhân Mỹ hết sức tệ hại thành công ty thép vĩ đại nhất nước Mỹ? Trước nhất, Nucor may mắn có được một nhà lãnh đạo cấp độ 5, Ken Iverson, được thăng chức Tổng giám đốc từ giám đốc điều hành bộ phận rầm nhà. Thứ hai, Iverson đã tìm được đúng người cho chuyến xe, thành lập một nhóm xuất sắc bao gồm những người như Sam Siegel (được các đồng nghiệp miêu tả là “giám đốc tiền tệ giỏi nhất trên thế giới, một nhà ảo thuật”) và David Aycock, một thiên tài trong ngành sản xuất.

Và rồi sau đó thì sao?

Cũng như Alan Wurtzel, Iverson mong muốn xây dựng một công ty vĩ đại, nhưng không muốn bắt đầu bằng câu trả lời làm thế nào để đạt được điều này. Thay vào đó, ông đóng vai trò người điều tiết kiểu Socrate trong một loạt các cuộc tranh luận nảy lửa. Iverson bình luận: “Chúng tôi xác lập một loạt các cuộc họp ban giám đốc, trong đó vai trò của tôi giống như một nhà điều tiết. Mọi người đều náo loạn. Chúng tôi thường họp suất 3 giờ, đưa ra các vấn đề, cho đến khi chúng tôi đạt được một điều gì đó... Nhiều lúc, cuộc họp trở nên nóng bỏng đến mức mọi người lao vào nhau... Mọi người đều lớn tiếng, huơ tay múa chân, đập bàn, mặt đỏ gay và gân cổ nổi lên.

Trợ lý của Iverson vẫn còn nhớ một cảnh tượng diễn ra nhiều lần trong nhiều năm liền: các đồng nghiệp kéo nhau vào phòng Iverson, la hét vào mặt nhau, nhưng rồi lại đi ra với một kết luận thống nhất. Sau khi thảo luận và tranh cãi, họ bán đi bộ phận kinh doanh hạt nhân; sau khi thảo luận và tranh cãi, họ tập trung vào các rầm thép; rồi thảo luận và tranh cãi, họ bắt đầu tự sản xuất thép; thảo luận và tranh cãi, họ đầu tư vào nhà máy sản xuất cỡ nhỏ thứ hai, và cứ thế tiếp tục. Hầu hết các lãnh đạo Nucor mà chúng tôi tiếp chuyện đều nhắc đến xu hướng tranh luận, trong đó chiến lược công ty “dần dần hình thành sau những cuộc tranh luận và đấu tranh nảy lửa.”

Giống như Nucor, các công ty nhảy vọt có khuynh hướng trao đổi căng thẳng. Những cụm từ như “tranh luận lớn tiếng”, “trao đổi căng thẳng”, “dấu hiệu bất đồng tốt” thường xuyên xuất hiện trong các bài báo và phỏng vấn. Họ không lợi dụng thảo luận như một quá trình giả tạo để mọi người có quyền phát biểu rồi sau đó đồng ý với một quyết định đã được đưa ra trước. Quá trình thảo luận được xem như một cuộc tranh luận khoa học, trong đó mọi người tham gia để tìm ra câu trả lời tốt nhất.

3. Thực hiện các cuộc phân tích, không đổ lỗi

Năm 1978, Philip Morris mua lại công ty Seven-Up, để rồi 8 năm sau phải bán lỗ. Số tiền thua lỗ tương đối nhỏ so với toàn bộ tài sản của Philip Morris, nhưng lại là một vết nhơ rõ ràng, và đã tốn hàng ngàn giờ quý báu của ban lãnh đạo.

Trong các buổi phỏng vấn với các nhà lãnh đạo Philip Morris, chúng tôi rất ngạc nhiên khi thấy họ tư nêu lên thất bại này và thảo luận rất cởi mở về nó. Thay vì phải giấu đi thất bại to lớn và đáng xấu hổ này, có vẻ như là họ có nhu cầu cần phải nhắc đến nó. Trong quyển sách Tôi Là Người May Mắn, Joe Cullman dành năm trang để mổ xẻ thất bại 7-UP. Ông không hề che giấu sự thật đáng xấu hổ rằng đây là một quyết định sai lầm. Đó là năm trang phân tích một cách chi tiết sai lầm này, các ảnh hưởng của nó, và bài học rút ra từ đây.

Hàng trăm, nếu không muốn nói là hàng ngàn, giờ làm việc đã được dành ra để mổ xẻ trường hợp 7-UP. Tuy họ nói rất nhiều về sự thất bại rõ ràng này, không ai đổ lỗi cho ai. Trong số này chỉ có một ngoại lệ: Joe Cullman, đứng trước gương, và tự đổ lỗi cho mình. Ông viết: “Rõ ràng đây lại là một kế hoạch không phù hợp khác của Joe Cullman.”¹⁶¹ Ông tự trách mình nếu như nghe theo những người đã phản đối ý tưởng lúc đó, thì tai hoạ đã có thể tránh khỏi. Ông còn cám ơn những người đã đưa ra ý kiến đúng, nêu rõ tên những người đã có khả năng tiên đoán tốt hơn ông.

Trong một thời đại mà các nhà lãnh đạo thường cố gắng bảo vệ hình ảnh của mình – đứng ra tự nhận mình có tầm nhìn hơn các đồng nghiệp, nhưng lại đổ lỗi cho người khác khi quyết định của họ không thành công – một người như Joe Cullman thật đáng quý. Ông khẳng định: “Tôi xin nhận trách nhiệm trong quyết định tệ hại này. Nhưng tất cả chúng ta có trách nhiệm phải học tập tối đa từ số tiền học phí quá đắt chúng ta phải trả.”

Khi bạn quay lại phân tích vấn đề mà không đỗ lỗi, bạn đã tiến xa trong việc tạo dựng một môi trường để sự thật được chú ý. Nếu bạn có những người thích hợp trên chuyến xe, bạn gần như không bao giờ phải đổ lỗi mà chỉ cần tìm kiếm sự thấu hiểu và học tập kinh nghiệm.

4. Thiết lập chế độ “cờ đỏ”

Chúng ta đang sống trong thời đại thông tin, người nào có nhiều thông tin chính xác sẽ có được lợi thế hơn. Nếu chúng ta nhìn lại quá trình phát triển và suy tàn của các tổ chức, chúng ta ít gặp trường hợp công ty nào vấp ngã vì thiếu thông tin.

Các nhà lãnh đạo Bethlehem Steel cũng đã biết từ lâu mối đe dạo từ các nhà máy thép cỡ nhỏ như Nucor. Họ đã không chú ý cho đến một ngày thức dậy và nhận ra rằng một thị phần lớn đã bị chiếm mất.

Upjohm có rất nhiều thông tin cho thấy một số sản phẩm sắp ra mắt của họ sẽ không thể đem lại kết quả như mong muốn, hay tệ hơn, sẽ gây ra nhưng phản ứng phụ. Nhưng họ cứ làm ngơ trước những vấn đề này. Trường hợp thuốc an thần halcion chẳng hạn, một người trong công ty đã phát biểu trên tờ Newsweek là: “việc bỏ qua các lo ngại về an toàn của Halcion đã trở thành chính sách của công ty một cách không chính thức”. Trong một số trường hợp khách khi Upjohn bị chỉ trích, họ đã đóng khung các vấn đề như là “thông tin bất lợi”, thay vì đối mặt sự thật về những điểm yếu của nó.

Các nhà lãnh đạo của Bank of America có rất nhiều thông tin về việc xoá bỏ bảo hộ, nhưng họ lại không đối mặt với ảnh hưởng của quá trình xoá bảo hộ: Trong một thế giới không được bảo hộ, ngân hàng cũng chỉ là một hàng hoá bình thường, và các đặc quyền hay truyền thống thượng lâu sẽ chỉ còn là quá khứ. Nhưng chỉ đến khi họ thua lỗ 1,8 tỉ đôla thì Bank of America mới hiểu rõ sự thật này. Ngược lại, Carl Reichardt của Wells Fargo, người được mệnh danh là theo chủ nghĩa duy thực, đối mặt trực tiếp với sự thật của việc xoá bảo hộ. Thưa các bạn, chúng tôi lấy làm tiếc, nhưng chúng ta không thể giữ lại các đặc quyền nữa. Chúng ta cũng là những doanh nhân phải quan tâm đến chi phí và hiệu quả như các đồng nghiệp ở McDonald’s.

Thật sự là chúng tôi không tìm thấy dữ liệu cho thấy các công ty nhảy vọt có thông tin nhiều hơn hay chính xác hơn các công ty đối trọng. Không hề. Cả hai nhóm công ty đều gần như có trong tay nguồn thông tin như nhau. Vấn đề không nằm ở chỗ thông tin chính xác hơn, mà là ở chỗ đưa thông tin thành thông tin không thể bỏ qua.

Một phương pháp đặc biệt hiểu quả là cơ chế “cờ đỏ”. Cho phép tôi dùng ví dụ của cá nhân để minh hoạ ý tưởng này. Khi tôi tham gia giảng dạy bằng phương pháp phân tích thực tế tại Khoa Kinh tế trường Stanford, tôi giao cho mỗi học viên MBA một mảnh giấy đỏ tươi khổ A4, kèm theo lời hướng dẫn: “Đây là lá cờ đỏ của bạn trong khoá học này. Nếu bạn giơ lá cờ đỏ này lên, cả lớp sẽ dừng lại cho bạn. Không có mặt giới hạn nào về các bạn dùng cờ đỏ lúc nào và như thế nào. Bạn có thể dùng để nêu lên một nhận xét, chia sẻ một kinh nghiệm riêng, trình bày một phân tích, phản đối lại giáo sư, tranh luận với vị Tổng giám đốc khách mời, trả lời câu hỏi của bạn mình, đặt câu hỏi, đưa ra lời đề nghị, hay bất cứ lý do nào khác. Bạn sẽ không bị phạt vì sử dụng cờ đỏ. Cờ đỏ chỉ được sử dụng một lần duy nhất trong suốt khoá học. Cờ đỏ của bạn không thể được nhượng lại cho người khác; bạn không thể cho hoặc bán lại cho người khác trong lớp.”

Với lá cờ đỏ, tôi không biết chính xác chuyện gì sẽ diễn ra trong lớp mỗi ngày. Có lần, một sinh viên dùng cờ đỏ để nhận xét: “Giáo sư Collins, tôi nghĩ hôm nay giáo sư dẫn dắt lớp không hiệu quả. Thầy đã định hướng quá nhiều bằng câu hỏi, chúng ảnh hưởng đến khả năng suy nghĩ độc lập của chúng tôi. Hãy để chúng tôi tự nghĩ ra.” Lá cờ đỏ đã giúp tôi nhận ra sự thật phũ phàng là các đặt câu hỏi của tôi đã ảnh hưởng đến việc học của mọi người. Một cuộc thăm dò ý kiến vào cuối khoá học có lẽ cũng sẽ cho tôi biết thông tin này. Nhưng một lá cờ đỏ, ngay lập tức và trước mặt mọi người, đã biến thông tin về điểm yếu của tôi thành một thông tin tôi không thể bỏ qua được.

Tôi học được ý tưởng cờ đỏ từ Bruce Woolpert, người đã thiết kế một công cụ hết sức quyền uy gọi là “trả thiếu” trong công ty Graniterock của mình. Trả thiếu giao cho người mua hàng toàn quyền quyết định có phải trả tiền và trả bao nhiêu trên hoá đơn tuỳ thuộc vào sự đánh giá của bản thân về mức độ thoã mãn đối với sản phẩm hay dịch vụ. Trả thiếu không phải là một hình thức hoàn tiền. Khách hàng không phải gửi trả lại sản phẩm, họ cũng không cần sự chấp thuận của Graniterock. Họ chỉ cần khoanh tròn mục nào trên hoá đơn, trừ tiền lại, và chỉ gửi tiền cho những mục còn lại. Khi tôi hỏi Woolpert tại sao ông đưa ra công cụ trả thiếu này, ông nói: “Anh có thể thu thập được rất nhiều thông tin từ các cuộc thăm dò khách hàng, nhưng lúc nào cũng có cách để bào chữa cho các dữ liệu trong đó. Với hình thức trả thiếu, anh buộc lòng phải chú ý đến dữ liệu. Thường thì anh không biết khách hàng đang bực mình, cho đến khi anh không còn giữ chân họ được nữa. Trả thiếu đóng vai trò một hệ thống cảnh báo buộc chúng tôi phải hành động nhanh chóng, trước khi chúng tôi lại để mất khách hàng đó.”

Thật lòng mà nói, chúng tôi không thường thấy một cơ chế cờ đỏ vừa sinh động vừa ấn tượng như trả thiếu trong các công ty nhảy vọt. Tuy vậy, tôi vẫn quyết định đưa ý tưởng này vào đây, theo như lời yêu cầu của trợ lý nghiên cứu Lane Hornung. Hornung là người giúp tôi thu thập và sắp xếp một cách hệ thống các cơ chế trong các công ty cho một dự án nghiên cứu khác. Hornung đưa ra một cách thuyết phục rằng nếu bạn là một nhà lãnh đạo Cấp độ 5 hoàn toàn, có thể bạn không cần một cơ chế đèn đỏ. Nhưng nếu bạn chưa đạt đến cấp độ 5, hay nếu bạn có một cá tính uy lực, cơ chế cờ đỏ là một công cụ hữu dụng và thực tế để đưa thông tin thành thông tin không thể bỏ qua và tạo ra môi trường để sự thực được chú ý.*

______________________________

* Để hiểu rõ hơn về cơ chế hoạt động, hãy xem thêm bài báo Turning Goals into Results: The Power of Catalytic Mechanisms đăng trên tạp chí Havard Business Review, 1999.

NIỀM TIN SẮT ĐÁ GIỮA NHỮNG SỰ THẬT PHŨ PHÀNG

Khi Procter & Gamble tấn công vào ngành kinh doanh giấy tiêu dùng trong cuối thập niên 1960, Scott Paper (lúc đó đang dẫn đầu) chấp nhận bước xuống hàng thứ hai mà không hề đấu tranh và bắt đầu tìm hướng để đa dạng hoá sản phẩm.¹⁶⁵ Một nhà phân tích cho biết: “Công ty tổ chức một cuộc họp các nhà phân tích năm 1971. Đây là một trong những cuộc họp chán nản nhất mà tôi từng tham dự. Ban lãnh đạo chỉ việc giơ tay đầu hàng và nói: ‘Chúng ta đã bị lừa.’” Công ty một thời đầy tự hào giờ nhìn vào đối thủ và nói: “Tình hình của chúng ta là thế này đây”, và thở dài: “Nhưng mà... ít ra cũng có những người khác trong ngành còn tệ hơn chúng ta.” Thay vì cố gắng tìm hiểu cách phản công và giành chiến thắng, Scott chỉ cố gắng bảo vệ những gì họ có. Sau khi giao cho Procter & Gamble phân khúc cao của thị trường, Scott hy vọng rằng nếu họ chỉ chui nhủi trong phân khúc B, kẻ tấn công sẽ để cho họ yên.

Kimberly-Clark, ngược lại, xem việc được cạnh tranh với Procter & Gamble là một tài sản chứ không phải là một món nợ. Darwin Smith và đội ngũ của ông vui mừng trước viễn cảnh được cạnh tranh với người dẫn đầu, xem đây là một cơ hội để Kimberly-Clark ngày càng mạnh hơn và giỏi hơn. Họ cũng xem đây là cơ hội giúp mọi nhân viên trong Kimberly-Clark ngày càng cạnh tranh hơn. Trong một cuộc họp nội bộ, Darwin Smith đã đứng lên và bắt đầu bài nói của mình: “Bây giờ tôi muốn mọi người hãy đứng lên trong im lặng.” Mọi người nhìn quanh, tự hỏi Darwin Smith đang muốn gì. Phải chăng có ai đó mới vừa mất? Và thế là, sau một lúc bối rối, tất cả đều đứng dậy và trang nghiêm nhìn xuống đất và im lặng. Sau một lúc, Smith nhìn vào mọi người và nói bằng một giọng buồn bã: “Đó là phút mặc niệm cho Procter & Gamble.”

Cả hội trường vỡ oà. Blair White, một giám đốc đã chứng kiến sự kiện này cho biết: “Ông làm cho mọi người chia sẻ cùng một suy nghĩ, mọi người từ trên xuống dưới trong công ty, ngay cả những công nhân đứng máy. Chúng tôi đang chiến đấu chống lại người khổng lồ.” Sau này, Wayne Sanders (người kế nhiệm Smith) đã miêu tả cho chúng tôi lợi ích vô cùng to lớn khi cạnh tranh với đối thủ giỏi nhất: “Liệu chúng tôi có tìm đâu ra một đối thủ giỏi hơn Procter & Gamble? Không thể nào. Tôi nói thế vì chúng tôi rất tôn trọng họ. Họ to lớn hơn chúng tôi. Họ giỏi hơn chúng tôi. Họ tiếp thị thật tuyệt vời. Họ làm cho mọi đối thủ cạnh tranh phải khiếp sợ, ngoại trừ một người duy nhất là Kimberly-Clark. Điều này làm chúng tôi vô cùng tự hào.”

Hai thái độ phản ứng của Scott Paper và Kimberly-Clark trước đối thủ Procter & Gamble đưa chúng ta đến một điểm quan trọng. Khi đối mặt với sự thật phũ phàng, các công ty nhảy vọt cảm thấy họ càng mạnh mẽ và dẻo dai, chứ không hề yếu đi và nản lòng. Mọi người còn cảm thấy hả hê khi đối đầu với thực tế khó khăn mà vẫn có thể tự hào. “Chúng ta sẽ không bao giờ đầu hàng. Có thể chúng ta sẽ mất nhiều thời gian, nhưng chắc chắn chúng ta sẽ tìm ra cách để đánh bại đối thủ.”

Robert Aders tại Kroger đã tổng kết điều này một cách gọn gàng lúc kết thúc cuộc phỏng vấn, khi miêu tả tâm lý của nhóm lãnh đạo tại Kroger khi họ phải đối mặt với nhiệm vụ suốt 20 năm đầy khó khăn là thay đổi toàn bộ hệ thống Kroger. “Những gì chúng tôi làm rất giống tính cách của Churchill. Chúng tôi có một ý chí mạnh mẽ phải vươn lên, rằng chúng tôi là Kroger, Kroger đã từng có mặt ở đây và sẽ còn ở lại sau khi chúng tôi ra đi, và thề có Chúa, chúng tôi sẽ chiến thắng. Nếu chúng tôi phải mất hàng trăm năm, thì chúng tôi cũng sẽ kiên trì trong hàng trăm năm, nếu cần.”

Trong suốt quá trình phỏng vấn, chúng tôi liên tục nhớ đến các cuộc nghiên cứu “dạn dày” do Uỷ ban Quốc tế (International Comittee) thực hiện cho Cuộc nghiên cứu về nạn nhân (Study of Victimization). Các cuộc nghiên cứu này theo dõi những người đã từng gặp nghịch cảnh đáng thương – các bệnh nhân ung thư, tù binh chiến tranh, nạn nhân tai nạn, v.v... – nhưng vẫn đứng vững. Họ phát hiện con người thường rơi vào ba nhóm: những người bị suy sụp hoàn toàn sau sự cố, những người sống bình thường sau sự cố, và những người xem sự cố như một cơ hội giúp họ mạnh mẽ hơn. Các công ty nhảy vọt cũng như những người trong nhóm thứ ba, họ có ‘yếu tố dạn dày’.

Khi Fannie Mae bắt đầu quá trình chuyển đổi trong những năm đầu 1980, không ai tin rằng họ sẽ thành công, nói chi đến việc trở thành vĩ đại. Fannie Mae lúc đó đang có 56 tỉ đôla tiền vay đang thua lỗ. Họ nhận được 9% trên số tài sản thế chấp, nhưng phải trả 15% trên số nợ họ vay. Nhân con số chênh lệch này với 56 tỉ đôla, bạn sẽ được một con số âm to tướng. Thêm vào đó, theo các điều khoản uỷ quyền, Fannie Mae không thể mở rộng thêm ngoài dịch vụ kinh doanh tài sản thế chấp. Mọi người đều cho rằng Fannie Mae hoàn toàn bị lệ thuộc vào thay đổi lãi suất ngân hàng, nếu lãi suất tăng thì Fannie Mae thua lỗ, nếu lãi suất giảm thì Fannie Mae có lợi, và nhiều người cho rằng Fannie Mae chỉ có thể thành công nếu chính phủ nhúng tay vào kiềm giữ lãi suất. Một nhà phân tích nhận xét: “Đó là cơ hội duy nhất của họ.”

Nhưng đây không phải là cách David Maxwell và ban lãnh đạo mới thành lập của ông đánh giá tình hình. Họ không hề mất niềm tin, vẫn nhất quán khẳng định trong các cuộc phỏng vấn với chúng tôi rằng họ không chỉ đặt mục tiêu sống sót mà phải chiến thắng với tư cách một công ty vĩ đại. Dĩ nhiên, lãi suất lên xuống là một sự thật mà không dễ gì biến mất được. Fannie Mae không còn chọn lựa nào khác là phải trở thành công ty giỏi nhất trong thị trường vốn trên thế giới về mặt quản lý rủi ro lãi suất thế chấp. Maxwell và đội ngũ của ông đặt ra nhiệm vụ phải thiết kế một mô hình kinh doanh ít lệ thuộc hơn vào lãi suất, bao gồm việc phát minh ra các công cụ tài chính thế chấp tinh vi. Hầu hết các nhà phân tích đều chế nhạo việc này. Một người nói: “Khi bạn có 56 tỉ đôla khắp mọi nơi và không thu hồi được, nói đến những chương trình khác thật là buồn cười. Điều này cũng giống như Chrysler [lúc đó đang xin bảo lãnh của liên bang để tránh phá sản] lại phát triển thêm ngành kinh doanh máy bay.”

Sau khi kết thúc buổi phỏng vấn, tôi hỏi David Maxwell làm thế nào ông và những người cộng sự của mình đối mặt với những kẻ ưa chỉ trích trong giai đoạn đen tối đó. Ông trả lời: “Trong nội bộ, đó không phải là một vấn đề. Dĩ nhiên, chúng tôi phải thôi không làm một số điều ngu ngốc, và phải phát minh ra một loạt các công cụ tài chính hoàn toàn mới. Nhưng chúng tôi không bao giờ nuôi dưỡng khả năng thất bại. Chúng tôi sẽ dùng tai hoạ như một cơ hội đưa Fannie Mae thành một công ty vĩ đại.”

Trong một cuộc họp nhóm nghiên cứu, một thành viên nhận xét rằng Fannie Mae làm cho cô nhớ lại một chương trình truyền hình ngày xưa, Người Đàn Ông Sáu Triệu (The Six Million Dollar Man) với Lee Majors. Bối cảnh của loạt chương trình này là một phi hành gia bị nổ tung khi đang thử nghiệm hạ cánh trên mặt trăng tại một sa mạc vùng tây nam. Thay vì chỉ cố gắng cứu sống nạn nhân, các bá sĩ đã tái thiết kế ông thành một người máy siêu nhân, bằng cách cây vào người các thiết bị tự động dùng băng lượng nguyên tử, ví dụ như một con mắt trái cực tinh và tứ chi bằng máy. Tương tự như vậy, David Maxwell và cộng sự không chỉ tranh thủ việc Fannie Mae đang chảy máu đến hấp hối như là lý do để tái cấu trúc công ty. Họ tận dụng cơ hội này để tạo ra một cái gì đó mạnh mẽ và uy lực hơn. Từng bước từng bước một, từng ngày từng ngày, từng tháng từng tháng, đội ngũ của Fannie Mae đã thiết kế lại toàn bộ mô hình kinh doanh xoay quanh việc quản lý rủi ro và hướng văn hoá công ty thành một cỗ máy hiệu suất cao có thể cạnh tranh với bất cứ công ty nào trên Wall Street, và cuối cùng đã đạt được lợi nhuận gấp 8 lần thị trường trong vòng 15 năm.

NGHỊCH LÝ STOCKDALE

Dĩ nhiên, không phải công ty nhảy vọt nào cũng phải đối mặt với một cuộc khủng hoảng sâu sắc như Fannie Mae. Trên thực tế, chỉ có ít hơn phân nửa số công ty rơi vào tình cảnh khủng hoảng như vậy. Nhưng hầu như mọi công ty nhảy vọt đều phải đối mặt với những nghịch cảnh đáng ghi nhận trong quá trình tiến đến vĩ đại, không kiểu này thì cũng kiểu kia – Gillette phải chống lại các lời đề nghị mua lại công ty, Nucor phải đối mặt với hàng nhập khẩu, Wells Fargo và sự xoá bỏ bảo hộ, Pitney Bowes mất cơ hội độc quyền, Abbott Labs phải thu lại một số lớn sản phẩm, Kroger và yêu cầu phải thay đổi 100% số cửa hàng của mình, v.v... Trong mọi trường hợp, đội ngũ lãnh đạo đều phản ứng lại bằng một trạng thái tâm lý hai mặt mạnh mẽ. Một mặt, họ mạnh dạn đối mặt với thực tế phũ phàng. Mặt khác, họ giữ niềm tin vào kết quả cuối cùng, và quyết tâm sẽ chiến thắng như một công ty vĩ đại bất kể sự thật hiện tại. Chúng tôi đặt tên cho sự hai mặt này là nghịch lý Stockdale.

Stockdale ở đây chính là tướng Jim Stockdale. Tại trại tù chiến tranh, mặc dù bị cầm tù suốt 8 năm, Stockdale vẫn sống sót không cần đến quyền tù binh, không biết trước ngày được trả tự do, không biết chắc mình có còn sống để gặp lại gia đình hay không. Ông nhận trách nhiệm chỉ huy, làm mọi việc có thể để tạo ra những điều kiện giúp thêm nhiều tù bình khác cũng được sống sót.

Trước khi đến gặp Stockdale tôi có đọc quyển In Love and War, một quyển sách do Stockdale và vợ luân phiên nhau viết các chương, ghi lại thứ tự những kinh nghiệm họ đã trải qua trong tám năm khó khăn. Trong quá trình đọc, tôi cảm thấy rất buồn nản. Cuộc đời ông quá ảm đạm, sự thay đổi của số mệnh, sự tra tấn,v.v... Và rồi, tôi chợt ngộ ra: “Tôi đang ngồi đâu trong căn phòng ấm cúng, nhìn ra sân trường Stanford thật đẹp, trong một buổi chiều chủ nhật êm đềm. Tôi cảm thấy buồn khi đọc quyển sách mặc dù tôi biết rõ kết thúc của nó. Tôi biết ông sẽ thoát ra được, sẽ gặp lại được gia đình, trở thành một anh hùng dân tộc, và sẽ trải qua những năm cuối đời nghiên cứu triết học cũng tại ngôi trường xinh đẹp này. Nếu tôi cảm thấy buồn, thì làm sao ông đối mặt với thực tế khi ông đang bị giam và không biết đến kết cục sẽ ra sao?”

Khi tôi đem câu này hỏi ông, ông đã trả lời: “Tôi chưa bao giờ mất niềm tin vào kết cục câu chuyện. Tôi chưa bao giờ nghi ngờ rằng mình không chỉ thoát được, mà tôi còn chiến thắng và biến những trải nghiệm thành một sự kiện quan trọng trong cuộc đời, mà nếu nhìn lại, tôi không muốn đánh đổi.”

***

Chúng tôi không nói gì nữa, chỉ tiếp tụ đi bộ đến câu lạc bộ của khoa, Stockdale phải đi khập khiễng vì một chân của ông đã cứng lại sau nhiều năm tù. Sau cùng, đi khoảng 100m trong im lặng, tôi lại hỏi: “Vậy những người nào đã không thoát được?”

Ông nói: “Ồ, dễ biết lắm. Những người lạc quan.”

“Những người lạc quan? Tôi thật không hiểu.” Bây giờ tôi hoàn toàn bất ngờ, vì nó trái ngược lại với những gì ông nói trước đó 100m.”

“Những người lạc quan. Họ là những người sẽ nói: ‘Chúng ta sẽ được thả vào Giáng Sinh.’ Rồi sáng sinh đến, giáng sinh đi. Họ lại nói: ‘Chúng ta sẽ được thả vào lễ Phục sinh.’ Rồi Phụ sinh đến, Phục sinh đi. Và rồi sau đó là Lễ tạ ơn, rồi lại đến Giáng sinh nữa. Và rồi họ chết vì trái tim tan nát.”

Chúng tôi lại tiếp tục đi trong im lặng. Rồi ông quay sang tôi và nói: “Đây là một bài học rất quan trọng. Anh không được lẫn lộn giữa niềm tin cuối cùng mình sẽ chiến thắng – điều này anh không được để mất – và kỷ luật phải đối diện sự thật hiện tại, bất kể nó như thế nào.”

Cho đến bây giờ, tôi vẫn mang theo mình hình ảnh Stockdale quở mắng những người lạc quan: “Chúng ta sẽ không được thả vào Giáng sinh, phải chấp nhận như thế!.”

***

Cuộc nói chuyện với Stocdale có một ảnh hưởng rất lớn đến sự hoàn thiện của bản thân tôi. Cuộc sống luôn đầy những bất công, có khi có lợi cho ta, nhưng cũng có khi bất lợi cho ta. Chúng ta ai cũng phải trải nghiệm sự thất vọng hay những sự kiện đớn đau trong cuộc đời, những bước lùi mà không có một lý do hay một ai đó để đổ lỗi. Có thể là một cơn bệnh, một tai nạn, có thể là chúng ta mất một người ta yêu thương, hay có thể chúng ta bị cuốn phăng trong một cuộc cải cách chính trị, hay có thể chúng ta bị bắn trong chiến tranh và bị bắt làm tù binh suốt 8 năm. Stockdale đã dạy cho tôi rằng, con người khác nhau không phải vì họ gặp hay không gặp những điều khó khăn, mà là các họ đối mặt với những khó khăn không thể tránh khỏi trong cuộc sống. Khi phải đấu tranh với những thử thách trong cuộc sống, nghịch lý Stockdale (bạn giữ vững niềm tin rằng mình cuối cùng sẽ chiến thắng, và đồng thời phải đối diện sự thật phũ phàng của hiện tại) tỏ ra rất hữu hiệu giúp bạn vượt qua khó khăn và trở nên mạnh mẽ hơn chứ không hề yếu đi – không chỉ đối với riêng tôi, mà cho tất cả những ai đã học được bài học này và cố gắng áp dụng nó.

Tôi chưa bao giờ nghĩ mình sẽ đem câu chuyện với Stockdale vào thành một phần của cuộc nghiên cứu các công ty nhảy vọt. Tôi nhận định đây là một câu chuyện riêng tư nhiều hơn là về công ty. Nhưng khi tôi tìm hiểu các dữ liệu nghiên cứu, tôi cứ nhớ đến câu chuyện này mãi. Cho đến một hôm tôi chia sẻ câu chuyện này với các cộng sự tại một cuộc họp nhóm. Khi tôi kết thúc, một không khí im lặng bao trùm, và tôi nghĩ: “Chắc mọi người cho rằng tôi đang đi lạc hướng.”

Rồi thì Duane Duffy, một thành viên ít nói nghĩ nhiều đã thực hiện phân tích A&P và Kroger, lên tiếng: “Đây chính là những gì tôi đang tìm kiếm trong đầu. Tôi đang cố gắng đưa ra sự khác biệt căn bản giữa A&P và Kroger. Đây chính là câu trả lời. Kroger cũng giống như Stockdale, và A&P giống những người lạc quan luôn nghĩ mình sẽ được thả vào khoảng Giáng sinh.”

Thế là những thành viên khác bắt đầu tham gia, kể ra những điểm khác biệt giữa các cặp công ty – Wells Fargo và Bank of America cùng đối diện việc xoá bỏ bảo hộ, Kimberly – Clark và Scott Paper cùng phải đối mặt với sức mạnh của Procter & Gamble, Pitney Bowes và Addressograph cùng phải đối mặt với hàng nhập khẩu, v.v.... Tất cả họ đều thể hiện cùng một mẫu hình nghịch tâm lý này, và chúng tôi gọi đó là Nghịch lý Stockdale.

Nghịch lý Stockdale là một dấu ấn riêng của những ai đã đạt đến độ vĩ đại, cho dù đó là trong cuộc sống riêng hay trong việc lãnh đạo người khác. Churchill cũng thể hiện nó trong Thế chiến II. Tướng Stockdale, cũng như Viktor Frankl trước ông, cũng đã sống trong trại tù. Và những vị lãnh đạo các công ty nhảy vọt mặc dù không thể tự hào mình đã trải qua những kinh nghiệm lớn lao như cứu thoát cả thế giới hay sống trong một trại tù chiến tranh, họ đều thể hiện nghịch lý Stockdale. Cho dù tình huống có ảm đạm, hay sự tầm thường của họ có lố bịch đến mức nào, họ đều giữ vững niềm tin rằng họ sẽ không chỉ sống sót, mà còn vượt lên thành một công ty vĩ đại. Và, đồng thời, họ cũng giữ kỷ luật nghiêm khắc về việc đối mặt với thực tế phũ phàng của hiện tại.

Cũng như hầu hết những gì chúng tôi khám phá qua quá trình nghiên cứu, những yếu tố chính đưa đến điều vĩ đại thường rất đơn giản và dễ thấy. Các nhà lãnh đạo vĩ đại đã có thể lọc bỏ được những thứ làm phân tán xung quanh mà chỉ tập trung vào một vài điều tạo nên ảnh hưởng lớn nhất. Họ làm được như vậy là vì họ đều cân bằng hai phía của nghịch lý Stockdale, không để bên nào lấn lướt bên nào. Nếu bạn cũng có thể vận dụng nghịch lý này, bạn sẽ nâng cao rất nhiều cơ hội đưa ra những quyết định đúng đắn và chắc chắn sẽ phát hiện một khái niệm đơn giản nhưng tường tận để thực hiện những chọn lựa mới. Và một khi bạn đã có khái niệm đơn giản và thống nhất, bạn đã tiến rất gần đến quá trình chuyển tiếp sang bước đột phá.

Tóm tắt chương

ĐỐI MẶT THỰC TẾ PHŨ PHÀNG

(NHƯNG KHÔNG BAO GIỜ MẤT NIỀM TIN)

NHỮNG ĐIỂM CHÍNH

• Tất cả những công ty nhảy vọt đều bắt đầu quá trình đi tìm con đường đến vĩ đại bằng cách đối diện sự thật phũ phàng của hiện tại.

• Khi bạn bắt đầu một nỗ lực trung thực và cần mẫn để xác định tình hình thực tế của mình, quyết định đúng đắn sẽ tự nó thể hiện điều này. Không thể nào đưa ra được những quyết định đúng mà không nghiên cứu toàn bộ quá trình với một sự đối mặt trung thực với thực tại.

• Một nhiệm vụ chính trong việc đưa công ty từ tốt đến vĩ đại là tạo ra một văn hoá trong đó mọi người có nhiều cơ hội lắng nghe, và đỉnh cao là để sự thật được lắng nghe.

• Tạo ra một môi trường để sự thật được lắng nghe bao gồm bốn hành động căn bản:

1.Lãnh đạo bằng câu hỏi, không phải bằng câu trả lời.

2.Tham gia vào các cuộc đối thoại và tranh luận, đừng ép buộc.

3.Thực hiện các cuộc phân tích, không đổ lỗi.

4.Thiết lập chế độ cờ đỏ để đưa thông tin lên thành thông tin không thể bỏ qua.

• Những công ty nhảy vọt cũng phải đối mặt với nhiều khó khăn như những công ty đối trọng, nhưng họ phản ứng lại rất khác nhau. Họ đối mặt trực diện với tình hình. Kết quả là họ trở nên mạnh mẽ hơn sau đó.

• Một khái niệm tâm lý quan trọng đưa công ty từ tốt đến vĩ đại là Nghịch lý Stockdale: Giữ vừng niềm tin rằng cuối cùng bạn sẽ chiến thắng, bất kể khó khăn, và đồng thời đối diện sự thật phũ phàng của hiện tại, bất kể nó là gì đi nữa.